Debate · revista Sólo Hostelería, n.º 1 · hacia 1999
Tras los Juegos Olímpicos del 92, que conllevaron un gran crecimiento de la oferta hotelera barcelonesa, los empresarios tuvieron que sortear una crisis que se arrastró hasta comienzos del año 1996. Pero en apenas cinco años, las aguas han vuelto a su cauce y se ha potenciado la atención a una importante clientela turística que visita la ciudad cada vez con mayor asiduidad.
Tal como nos han contado en este debate Armando Rojas (director del Gallery Hotel), Roberto Torregrosa (director del Hotel Alimara), Carlos Campuzano (director del Suite Hotel Catalonia), Juan Valls (director del Gran Hotel Havana) y José Antonio Lacasa (director del Hotel NH Podium), en el sector hotelero actualmente prima la calidad y se ha producido un importante proceso de reconversión.
A lo largo de este variado debate organizado por la revista Sólo Hostelería, los directivos invitados nos cuentan punto por punto cómo han definido su actual gestión hotelera. Sus declaraciones, sin duda, pueden ser motivo de polémica, pero sobre todo representan una radiografía muy interesante de muchos de los aspectos que preocupan al sector de la hostelería en la actualidad.
Frases destacadas
Armando Rojas (director del Gallery Hotel): ”Es muy importante atender a lo que señalaba antes: un trato muy personalizado para no sólo conocer perfectamente a nuestros clientes, sino para que ellos lleguen a percibir su estancia entre nosotros como si fuesen huéspedes en nuestra casa, y aún mejor, como si estuviesen en su casa”.
Roberto Torregrosa (director del Hotel Alimara): “Como hotel independiente, he encontrado un excelente punto de apoyo en las agencias especializadas en la oferta de plazas hoteleras de alto nivel. Me permiten una difusión internacional sin necesidad de perder mi exclusividad”.
Carlos Campuzano (director del Hotel Suite): “Vender camas no es hostelería; la principal diferencia la marca la calidad del trato personal. Yo, por ejemplo, a partir de las siete de la tarde me centro en el contacto directo con mis clientes”.
Juan Valls (director del Director Gran Hotel Havana): “Los tour operadores potenciaron Barcelona como ciudad turística porque habíamos bajado mucho los precios tras la crisis del 92. También se sumó la reforma urbanística de la ciudad, así como los macro-congresos. Pero se puede considerar que con el 99 se ha iniciado un turismo más consciente y que busca más calidad que ofertas”.
José Antonio Lacasa (director del Hotel NH Podium): “Pertenecer a una Cadena hotelera conocida internacionalmente siempre aporta prestigio a priori, y el esfuerzo de difusión es menor. Pero el verdadero logro consiste en que el cliente repita”.
El inicio de la evolución: Barcelona 92
Mª Carmen Dolç (Directora de “Sólo Hostelería”): Tras la crisis del 92, el sector hotelero de Barcelona tuvo que enfrentarse con un reto crucial: la oferta hotelera de la capital era demasiado amplia respecto a la demanda. Esta situación de excedente de plazas llevó en 1993 a que la ocupación media bajara hasta un 44%. ¿Qué representó exactamente la crisis del 92 para el sector hotelero de Barcelona?
Carlos Campuzano: “Antes del 92 resultaba muy sencillo mantener los hoteles con un nivel regular de afluencia de clientes, sobre todo gracias la gran oferta centralizada de Ferias y Congresos que poseía Barcelona en aquellos momentos.
Con las Olimpiadas, esta facilidad se incrementó, pero una vez se hubieron terminado los Juegos Olímpicos todo regresó a la calma y la situación cambió radicalmente, para finalmente estancarse”.
Maribel Urbieta (RRPP de “Sólo Hostelería”): ¿Cómo afrontó el sector la crisis hotelera?
Juan Valls: “En el caso del Gran hotel Havana, puedo decir que consideramos que en aquel momento se trataba de establecer una ética profesional más clara que sirviera de base para una oferta de Barcelona como ciudad turística, sólida y consistente.
Gracias a este cambio de 180 grados, ahora podemos afirmar que somos uno de los sectores empresariales que más se relaciona profesionalmente: nuestra competitividad no se basa ya en reservarnos la información, sino que nos encontramos y charlamos todo lo posible para intercambiar impresiones y poder ofrecer cada uno un producto suficientemente diferenciado, exclusivo y eficaz”.
Carlos Campuzano: “Estoy de acuerdo, pero de todos modos hay que reconocer que sigue habiendo unos directivos más dados a compartir su información de forma rigurosa que otros. Ya conocemos a los que suelen exagerar o a los que tienden a mantenerse en silencio cuando están atravesando algún momento de tensión. Hay de todo, pero lo que impera es la comunicación”.
Armando Rojas: “Sí, claro, y cada hotel ha ido aplicando sus propios planteamientos. Por ejemplo, nosotros, como hotel independiente, nos hemos mantenido en una línea muy similar en todo momento. Nuestras estrategia y planteamientos se basaron en las mismas que como filosofía del grupo siempre se ha mantenido constante en todas las actividades del mismo: calidad, calidad en el servicio, en las instalaciones, en nuestro personal, cuidando con especial atención el trato muy personalizado a nuestros clientes y en general en todo, aún a costa de sacrificar márgenes de rentabilidad. Lo que importa es la permanencia, en este caso del Gallery Hotel, a lo largo del tiempo, y no la simple rentabilidad a corto plazo. Es decir, nosotros no creemos en ordeñar la vaca todo lo que se pueda mientras tenga leche, sino en cuidar la vaca para que siempre pueda dar leche”.
¿Hoteles independientes o cadenas hoteleras?
Este año pasado las ocupaciones se han mostrado satisfactorias, y los hoteleros ya han anunciado con optimismo un incremento de sus tarifas respecto a 1998 (entre un 5% y un 10%). Por otro lado, se prevé un crecimiento del número de plazas hoteleras de Barcelona (unas 3.000 camas más) en los próximos tres o cuatro años.
Mª Carmen Dolç: El crecimiento del sector, que parece ser que va a continuar, ha hecho que en Barcelona haya una oferta hotelera muy variada. ¿Es diferente la gestión de un hotel independiente a uno perteneciente a una cadena internacional?
Armando Rojas: “Ser un hotel independiente permite establecer una relación especial, en tanto que la distancia entre las decisiones de la propiedad y la implementación de las mismas se reduce al mínimo; es decir, no hacen falta traductores o intermediarios entre la fuente de decisiones (Consejo o Propiedad) y la puesta en marcha de las mismas. La relación entre la propiedad y el establecimiento es más subjetiva, puesto que el Consejo se involucra mucho más e identifica mucho más directamente con el hotel. Se vive el día a día de forma mucho más cercana”.
Roberto Torregrosa: “Otro aspecto importante que diferencia un hotel independiente de uno perteneciente a una gran cadena hotelera es la difusión. Como hotel independiente, yo he encontrado un excelente punto de apoyo en las agencias especializadas en la oferta de plazas hoteleras de alto nivel. Permiten una difusión internacional sin necesidad de perder mi exclusividad. De este modo entro en contacto con clientes que no buscan las grandes cadenas hoteleras, y que de otro modo serían difíciles de localizar”.
José Antonio Lacasa (director del Hotel NH Podium): “Sin duda, pertenecer a una Cadena hotelera conocida internacionalmente siempre aporta prestigio a priori, y el esfuerzo de difusión para darse a conocer es mucho menor. Pero no existen tantas diferencias, porque coinciden en un mismo esfuerzo, que es el conseguir que el cliente repita”.
gestión personalizada
Para superar la prueba de fuego de la crisis post-Olimpiadas, y además asegurar unos resultados futuros óptimos, los directivos de muchos hoteles se han visto en la necesidad de optimizar sus servicios; para ello se han centrado en la atención personalizada y a la medida, la remodelación y modernización de las instalaciones que lo requerían y una especial atención a la clientela turística que visita la ciudad cada vez con mayor asiduidad.
Mª Carmen Dolç: Como apuntaba hace un momento José Antonio Lacasa, un frente común entre vosotros es la clientela. ¿Cómo lográis mantener a los clientes individuales fieles a vuestro hotel?
Juan Valls: “Realmente, hemos hecho algo bastante original, y es que hemos sustituido el esfuerzo que representa la agresividad por una actitud de mayor colaboración. A veces lo que hacemos es escalonar nuestras campañas de Ferias y Congresos, y cada hotel se ha especializado en un servicio muy concreto. No en vano el resto de España reconoce que Barcelona es una avanzadilla en lo que se refiere a las nuevas formas de gestión hotelera. Estamos planteando una gestión más moderna y eficaz, capaz de cubrir las nuevas necesidades hoteleras actuales”.
Carlos Campuzano: “El buen servicio se basa sobre todo en ser capaz de acercarse y querer hablar “de tú a tú” con el personal del hotel. Así consigo, por un lado, que la filosofía del hotel sea mucho más clara y coherente gracias al efecto de “vasos comunicantes” que se crea. Por otra parte, puedo localizar en todo momento los puntos que conviene trabajar más para optimizar el funcionamiento. Ser directivo de un hotel requiere también saber hacer esto de una forma convincente y válida”.
Mª Carmen Dolç: ¿Debemos por tanto entender que el servicio personalizado es la clave actual de la gestión hotelera?
Armando Rojas: “En el caso del Gallery Hotel, procuramos hacer un seguimiento personalizado de nuestros clientes a través de visitas por parte de nuestros comerciales, así como manteniendo una información constante entre ellos y nosotros, también por carta y por teléfono. Todo ello lo compaginamos con una profusa asistencia a ferias y workshops.
Sin embargo, la experiencia nos demuestra que la más duradera es la impresión que se transmite boca oreja a través de los propios clientes; por ello es tan importante mantener la calidad y el trato y servicio muy personalizado, a fin de que la identificación entre nosotros y nuestros clientes sea cada vez mayor. Es muy importante atender a lo que señalaba antes: un trato muy personalizado para no sólo conocer perfectamente a nuestros clientes, sino para que ellos lleguen a percibir su estancia entre nosotros como si fuesen huéspedes en nuestra casa, y aún mejor, como si estuviesen en su casa”.
Maribel Urbieta: Esta forma de gestión –dar importancia al personal y saber establecer una relación más cercana con ellos– es la que está imponiéndose en estos últimos años en todo el mundo, y sobre todo en Estados Unidos…
José Antonio Lacasa: “Como sector empresarial que tenía que superar una crisis puntual, en el NH Podium confiamos en todo momento es en la necesidad de una renovación completa de los planteamientos anteriores al 92, que habíamos visto que se quedaban obsoletos, y decidimos probar otras posibilidades, como por ejemplo una nueva forma de gestión más cercana al personal”.
Armando Rojas: “Por supuesto. Nosotros intentamos, y creo que en gran medida lo conseguimos, que nuestro personal se identifique con la empresa y la sienta como algo muy suyo, de la que ellos forman parte muy importante. El activo principal de una empresa de servicios es, a nuestro entender, precisamente el personal que la integra. No olvidemos que al fin y al cabo los colchones y las camas se diferencian poco unos de otros, pero sin embargo el servicio es lo que hace que un cliente esté a gusto y repita.
Personalmente, creemos que el ambiente laboral positivo es fundamental. Es importante mantener una relación laboral muy estrecha con nuestro personal, hasta el punto de que podría considerarse que formamos una gran familia, con diferencias entre sus miembros a veces, pero muy unida”.
el despertar turístico de barcelona
Mª Carmen Dolç: Por otro lado, ¿ha representado alguna diferencia el despertar turístico que ha tenido Barcelona en los últimos años?
Roberto Torregrosa: “Barcelona se ha puesto al día de un modo muy especial, sobre todo gracias a la importante gestión urbanística y de diseño que se ha llevado a cabo por parte de organismos públicos y privados”.
Carlos Campuzano: “Que Barcelona sea una ciudad turística representa sin duda un importante aliciente para la ocupación hotelera. Hasta el 92, jamás se había llenado un hotel durante el fin de semana. Ahora, en cambio, la ocupación es tan alta (sobre todo los viernes y sábados) que en ocasiones nos vemos en la tesitura de no tener plazas disponibles para los grupos de deportistas, que habían sido el sector más fuerte de clientela hasta ese momento y el que nos había permitido ir manteniéndonos”.
Juan Valls: “Un aspecto que cambió mucho a raíz de todo esto fue la relación entre los profesionales de la hostelería; pasamos de ser muy poco comunicativos a confiar más en el esfuerzo común.
Ante la crisis que siguió a las Olimpiadas, estaba claro que unirse era la opción más inteligente, y quisimos probar. Después de la Cultura del Pelotazo previa a 1992, se inició una Cultura del Ahorro y apareció la figura del Director de Ventas”.
Mª Carmen Dolç: ¿Podrías explicar un poco más en qué consistió este cambio?
Juan Valls: “El Director de Compras es una persona que negocia con los proveedores. En su momento se hizo famoso López de Airtúa. La Cultura del Ahorro que ha sustituido a la Cultura del Pelotazo para solventar una crisis (no alarmante, pero sí presente).”
Maribel Urbieta: Pero los buenos resultados de 1998 y la subida de precios que se ha anunciado para este año (entre un 5% y un 10%) dan la sensación de que la crisis ha terminado. ¿Es esto completamente cierto?
José Antonio Lacasa: “Sí, la crisis ha cedido y ahora ya sabemos hacia dónde debemos dirigirnos. Yo apuesto con optimismo por un sector hotelero cada vez más consistente, capaz de afrontar nuevos retos, como por ejemplo que Barcelona vaya a ser capital cultural europea en el año 2004”.
Mª Carmen Dolç: ¿Y cómo creéis que se presenta el futuro?
Juan Valls: “Yo creo que cada vez más profesional y con más atención a la calidad. Hay que considerar que la crisis no ha sido sólo negativa. La crisis ha permitido sanear las plantillas, modernizar la gestión del hotel, analizar las ventas de una manera más efectiva… La crisis nos ha llevado a ser más profesionales que nunca, así como a ser más realistas.”